2003 贝佐斯致股东信

致各位股东：

长期思维既是真正的所有者意识的前提，也是它的产物。所有者和租户是不一样的。我知道有一对夫妇把房子租了出去，结果搬进来的那家人直接把圣诞树钉在了硬木地板上，连个树座都懒得用。图省事倒是图省事了——当然，这租户确实糟糕得离谱——但没有一个房主会如此短视。同样的道理，很多投资者本质上是短期租户，他们换手如此频繁，与其说"持有"股票，不如说是在"临时租用"。

我们在 1997 年的首封股东信中就强调了长期视角，因为这种理念确实能指导我们做出大量具体的、实打实的决策。今天我想在客户体验的语境下，谈谈其中的几个决策。在亚马逊，我们对"客户体验"的定义非常宽泛——它涵盖了业务中一切面向客户的环节：从商品价格到选品，从网站界面到我们如何包装和发货。我们所创造的客户体验，是驱动业务发展最重要的力量，没有之一。

在设计客户体验时，我们心中想的是长期股东。无论大小决策，我们都力求在这个框架内做出判断。

举个例子，1995 年亚马逊上线后不久，我们就开放了客户评论功能。虽然现在这已是亚马逊的标配操作，但当时有些供应商发来了投诉，大意是质疑我们是否理解自己的生意："你们靠卖东西赚钱——为什么要在自己网站上允许差评？"作为一个人的焦点小组，我自己就有过好几次因为负面或平淡的客户评论而在亚马逊上改变购买决定的经历。虽然差评短期内会让我们损失一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策，长远来看是对公司有利的。

另一个例子是我们的"即时订单提醒"功能，它会提醒你某件商品你之前已经买过了。客户生活忙碌，不可能总是记得自己是否已经买过某件商品——比如一年前买的一张 DVD 或一张 CD。当我们推出这个功能时，我们能够以统计显著性测算出，这个功能略微降低了销售额。对客户好吗？毫无疑问。对股东好吗？从长远看，是的。

在我们投入最大的客户体验改善项目中，有两项尤其值得一提：全年免费配送服务和持续的商品降价。消灭缺陷、提高生产率，然后以更低的价格将省下的成本回馈给客户——这是一项着眼长远的决策。销量增长需要时间来兑现，而降价几乎总会拖累当前业绩。但从长远来看，坚持不懈地驱动"价格-成本结构循环"将为我们打造一个更强大、更有价值的企业。由于我们的很多成本（比如软件工程）是相对固定的，很多可变成本在更大规模下也能更好地管控，因此通过成本结构驱动更大的销量，这些成本占销售额的比例就会不断下降。举个小例子：为 4000 万客户开发"即时订单提醒"这样的功能，成本绝不会是为 100 万客户开发的 40 倍。

我们的定价策略不追求最大化毛利率，而是追求为客户创造最大价值，从而在长期打造一个大得多的利润总额。比如，我们刻意将珠宝业务的毛利率目标定得远低于行业平均水平，因为我们相信——客户迟早会发现的——这种做法最终会为股东创造更多价值。

我们有一支勤奋创新的优秀团队在建设亚马逊。他们专注于客户，专注于长远。在那个时间尺度上，股东和客户的利益是完全一致的。

一如既往，我附上 1997 年的信，相信它仍然值得一读。祝我们都不做租户！

附言：今年，广受关注的"美国顾客满意度指数"再次给亚马逊打出了 88 分——在所有服务行业中，无论线上还是线下，这都是有史以来的最高分。ACSI 的一位代表评论说："如果他们再高，就要流鼻血了。"我们正在努力。

原文签署： Jeffrey P. Bezos